Wodzu, prowadź!

Kierowanie ludźmi to bardzo trudne zadanie. Menedżer odpowiada zarówno przed swoimi przełożonymi (za wyniki, kondycję zespołu, relacje z otoczeniem biznesowym), jak i przed… podwładnymi. Tak, tak — to szef w znacznym stopniu narzuca atmosferę w zespole, motywuje ludzi, musi ich rozumieć, służyć radą i sprawiedliwie oceniać. To bardzo ważne, ponieważ jeżeli na linii przełożony–podwładni coś nie gra, niewłaściwe relacje prędzej czy później odbiją się negatywnie na kondycji firmy.

Na temat zarządzania ludźmi napisano już wiele książek. Ta jednak jest wyjątkowa. Jej autorzy to wieloletni menedżerowie, którzy zarządzania uczyli się sami, krok po kroku, w polskich warunkach. Dobrze znają problemy, z jakimi na co dzień zmaga się szef, a ponieważ są równocześnie trenerami, potrafią odpowiedzieć na większość pytań, jakie ów szef sobie stawia: od spraw podstawowych, takich jak motywowanie pracowników, wyznaczanie wspólnych celów czy też nietoksyczne zwalnianie ludzi, poprzez zagadnienia związane z psychologią szefowania, aż po sprawy naprawdę trudne, takie jak zdobywanie autorytetu, walka z rutyną w zespole i radzenie sobie z przemęczeniem pracą.

Drugie wydanie książki poszerzone zostało o dwa ważne tematy: zarządzanie sytuacyjne, rozumiane jako dawanie pracownikowi tego, czego w danym momencie potrzebuje, oraz listy kontrolne, będące niezbędnym narzędziem pracy współczesnego menedżera.

Andrzej Niemczyk. Absolwent Akademii Medycznej w Łodzi oraz Podyplomowych Studiów Menedżerskich opartych na strukturze MBA w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie. Prowadzi szkolenia menedżerskie, trenerskie i handlowe. Wykłada w Górnośląskiej Wyższej Szkole Handlowej. Jest autorem książek Jak zarządzać zespołem handlowym i przetrwać oraz Trener skuteczny. Procedury dla prowadzących szkolenia, a także współautorem takich pozycji, jak Motywacja pod lupą, Zawód handlowiec. Skuteczna sprzedaż bez manipulacji, Sprzedaż, zarządzanie i efektywność osobista w 101 praktycznych przykładach, Zarządzanie projektem szkoleniowym i Książka dla skutecznych szefów, oraz pakietu multimedialnego Sztuka kierowania zespołem handlowym. Jego liczne artykuły o zarządzaniu można znaleźć m.in. w czasopismach „Personel i Zarządzanie”, „Brief”,” Marketing w Praktyce”, „Manager Magazine”.

Wiesław Grzesik. Jest współwłaścicielem i wiceprezesem ds. rozwoju firmy doradczo-szkoleniowej Training Partners. Posiada wieloletnie doświadczenie w zarządzaniu oddziałami koncernów o globalnym zasięgu. Zajmuje się prowadzeniem szkoleń uczących budowania postaw otwartych na kreatywność i innowacyjność. Prowadzi także warsztaty z zakresu technik analizy problemów oraz metod kreatywnego myślenia i poszukiwania rozwiązań. Współpracuje z takimi periodykami, jak „Manager Magazine”, „Personel”, „Wiedza i Praktyka”, „Puls Biznesu”.

Anna Niemczyk. Jest absolwentką Uniwersytetu Jagiellońskiego i Szkoły Counsellingu Gestalt w Krakowie. Specjalizuje się w szkoleniach menedżerskich, rozwojowych i trenerskich. Wykorzystuje w nich praktyczne połączenie wiedzy z psychologii ze znajomością większości branż i kilkuset firm, które szkoliła. Prowadzi też warsztaty uczące współpracy wewnątrz firmy oraz grupy rozwoju osobistego. Wykłada w Górnośląskiej Wyższej Szkole Handlowej. Jest współautorką książek Motywacja pod lupą i Książka dla skutecznych szefów. Publikuje artykuły m.in. w czasopismach „Personel i Zarządzanie”, „Marketing w Praktyce” oraz „Cudowne lata”.

Patroni medialni:

Osoby które kupowały "Książka dla skutecznych szefów. Znane i mniej znane drogi do sukcesu w kierowaniu ludźmi. Wydanie II rozszerzone", wybierały także:

• Psychologia szefa 3. Zrozumieć zespół. Fenomen małej grupy 63,18 zł, (13,90 zł -78%)
• Psychologia w sprzeda 57,92 zł, (13,90 zł -76%)
• Mindf*ck szefa. 57,92 zł, (13,90 zł -76%)
• Kompetencje menedżera 57,92 zł, (13,90 zł -76%)
• Motywacja pod lupą. Praktyczny poradnik dla szefów. Wydanie II rozszerzone 57,92 zł, (13,90 zł -76%)

Spis treści

Ksi��ka dla skutecznych szef�w. Znane i mniej znane drogi do sukcesu w kierowaniu lud�mi. Wydanie II rozszerzone eBook -- spis tre�ci

• Z pozycji mened�era
• Wprowadzenie
• Cz�� I Niedoceniane przedmioty obowi�zkowe
• Rozdzia� 1. Nowy pracownik w firmie: Wdro�enie do pracy wymaga planu dzia�a� i przewodnictwa szefa
  • Przyk�ad
  • Cele dzia�ania firmy
  • Wizja
  • Wspólne warto�ci
  • Wzory zachowa�
    • Przyk�ad
    • Przyk�ad opinia eksperta
    • Opinia eksperta
    • Opinia
  • Meandry awansu wewn�trznego
    • Przyk�ad
• Rozdzia� 2. Szef i jego prze�o�eni: Relacje szefa z jego prze�o�onymi rzutuj� na ca�y zespó�
  • Rozpozna� wzajemne oczekiwania
  • Gdy jest �le
    • Przyk�ad
    • Przyk�ad
    • Przyk�ad
    • Przyk�ad
  • Gdy jest dobrze
    • Przyk�ad
    • Przyk�ad
  • Gdy pojawia si� nowy szef
    • Przyk�ad
    • Przyk�ad
  • Gdy szef odchodzi
    • Przyk�ad
    • Przyk�ad skrajny
    • Przyk�ad
• Rozdzia� 3. Motywowanie pozafinansowe pracowników: Motywowanie bez wiedzy o potrzebach podw�adnych prowadzi donik�d
  • Jedena�cie zasad motywacji
    • 1. Motywowanie zacznij od siebie
      • Przyk�ad
    • 2. Nie motywuj bez podania celu
      • Przyk�ad
    • 3. Nieosi�galne cele demotywuj�
      • Przyk�ad
      • Przyk�ad
    • 4. Wspólne okre�lenie celu motywuje
      • Przyk�ad
    • 5. Nie motywuj innych, dopóki nie poznasz ich potrzeb
      • Przyk�ad
    • 6. Motywuj, umo�liwiaj�c rozwój
      • Przyk�ad
    • 7. Nie oczekuj, �e motywacja trwa wiecznie
      • Przyk�ad
    • 8. Motywuj, dostrzegaj�c sukcesy
      • Przyk�ad
    • 9. Etyczne wspó�zawodnictwo motywuje
      • Przyk�ad
    • 10. Elitarno�� motywuje
      • Przyk�ad
    • 11. Przynale�no�� do grupy motywuje
      • Przyk�ad
      • Przyk�ad
      • Przyk�ad
      • Przyk�ad
  • Manipulowanie pod p�aszczykiem motywowania
    • Przyk�ad
    • Przyk�ad
    • Przyk�ady
• Rozdzia� 4. Motywowanie finansowe: Mened�er powinien wspó�tworzy� system wynagradzania swoich pracowników
  • Zarobki podw�adnych
    • Premia regulaminowa
      • Przyk�ad
    • Premia uznaniowa
      • Przyk�ad
    • Wynagrodzenie podstawowe
      • Przyk�ad
    • Skutki z�ych rozwi�za�
  • Zarobki szefa
    • Opinia eksperta
    • Przyk�ad
    • Przyk�ad
• Rozdzia� 5. Zwalnianie podw�adnych: Nieunikniony element zarz�dzania wymagaj�cy rzetelnego przygotowania
  • Kiedy zwolni�?
    • Przyk�ad
    • Przyk�ad
  • Jak zwalnia�?
    • Opinia eksperta
  • Konsekwencje zwalniania
    • Przyk�ad
    • Przyk�ad
  • Skutki dla klientów i konkurencji
    • Przyk�ad
    • Przyk�ad
• Rozdzia� 6. Poszukiwanie dobrych praktyk: Wi�kszo�� najlepszych rozwi�za� ju� istnieje naucz si� adaptowa� je do w�asnych potrzeb
  • Czym jest benchmarking?
  • Typy benchmarkingu
    • Benchmarking wewn�trzny
    • Benchmarking konkurencyjny
    • Benchmarking funkcjonalny
  • Nowe pomys�y czy adaptacje starych?
    • Przyk�ad
  • Dobre praktyki a zmiany w przedsi�biorstwie
    • Przyk�ad
  • Nowe produkty
    • Przyk�ad
    • Przyk�ad
    • Przyk�ad
  • Porównywanie wska�ników w poszukiwaniu najlepszych praktyk
  • Poszukiwania przez analogi�
    • Analogia osobista
    • Analogia bezpo�rednia
    • Analogia symboliczna
  • Zaanga�owanie pracowników
    • Przyk�ad
  • Dobre praktyki a innowacyjno��
  • Podsuwanie przez pracowników nowych pomys�ów
    • Przyk�ad
  • Dobre praktyki a konkurencyjno��
    • Przyk�ad
• Rozdzia� 7. My�lenie w kategoriach projektu: Uporz�dkowanie dzia�a� zwi�ksza skuteczno�� zarz�dzania
  • Bud�et i terminy
  • Etapy projektu
  • Okre�lenie potrzeb odbiorców
  • Wybór celu projektu
  • Planowanie projektu
  • Realizacja projektu, czyli do roboty
  • Kontrola efektów
  • Ocena projektu
  • Zalety projektu
• Rozdzia� 8. Proces handlowy: Wszyscy pracownicy w firmie maj� zwi�zek ze sprzeda��
  • Wiedza o kluczowych klientach
    • Przyk�ad
  • Wiedza o w�asnych us�ugach i produktach
    • Przyk�ad
  • Wiedza o konkurencji i jej produktach
    • Przyk�ad
  • Wiedza o w�asnej postawie w trakcie spotkania z klientem
    • Przyk�ad 1
    • Przyk�ad 2
  • Z�a obs�uga po sprzeda�y?
    • Przyk�ad
• Rozdzia� 9. Listy kontrolne : POMAGAJ� WE W�ASNYM ROZWOJU, W KIEROWANIU JEDNOSTK� I CA�YM ZESPO�EM
  • Dlaczego listy kontrolne dla mened�erów?
  • 10 kluczowych zalet tworzenia list kontrolnych i ich wykorzystania
    • Przyk�ad 1.
    • Przyk�ad 2.
      • Lista kontrolna manual wyznaczania celów pracy wed�ug zasady SMART
    • Przyk�ad 3. Opinia eksperta
      • Lista kontrolna analiza dzia�a� sprzeda�owych w grupie sta�ych klientów
    • Przyk�ad 4. Opinia eksperta
  • Tytu�y najcz�ciej tworzonych indywidualnie mened�erskich list kontrolnych
• Rozdzia� 10. Zarz�dzanie sytuacyjne: Mo�esz znacz�co zwi�kszy� skuteczno�� swoich podw�adnych daj�c im dok�adnie to, czego potrzebuj�
  • Co ��czy tych ludzi?
    • Przyk�ad 1.
    • Przyk�ad 2.
    • Przyk�ad 3.
    • Przyk�ad 4.
  • Troch� historii i bada�
  • Pi�� wa�nych poj��
    • Diagnoza
    • Elastyczno��
    • Wspó�praca dla wyników
    • Zarz�dzanie przez chodzenie
    • Jednominutowy mened�er
  • Etapy
    • Etap 1. Entuzjastyczny lub Ostro�ny Nowicjusz, okre�lany symbolem R1
    • Etap 2. Rozczarowany Adept, okre�lany symbolem R2
      • Przyk�ad
    • Etap 3. Pracownik o Zmiennym Zaanga�owaniu, okre�lany symbolem R3
    • Etap 4. Idealny Pracownik nazywany te� Perfekcyjnym Wykonawc�, okre�lany symbolem R4
      • Przyk�ad
  • Style
    • Styl zarz�dzania dopasowany do R1, okre�lany jako Instruktor oznaczany symbolem S1
      • Przyk�ad
      • Przyk�ad
    • Styl zarz�dzania dopasowany do R2, okre�lany jako Trener oznaczany symbolem S2
      • Przyk�ad
      • Przyk�ad
    • Styl zarz�dzania dopasowany do R3, okre�lany jako Coach oznaczany symbolem S3
      • Przyk�ad
    • Styl zarz�dzania dopasowany do R4, okre�lany jako Deleguj�cy oznaczany symbolem S4
      • Przyk�ad
    • Krótkie podsumowanie
  • Nie zawsze to takie proste
    • Dodatkowe sytuacje, gdy trzeba u�y� stylu odmiennego ni� etap rozwoju
  • Metoda liczbowa
    • Przyk�ad
    • Przyk�ad antyprzyk�ad
    • Przyk�ad
    • Przyk�ad
  • Powró�my do przyk�adów z pocz�tku rozdzia�u
    • Przyk�ad 1.
    • Przyk�ad 2.
    • Przyk�ad 3.
    • Przyk�ad 4.
• Cz�� II ELEMENTY PSYCHOLOGII SZEFA WIEDZA NIETAJEMNA
• Rozdzia� 11. Portret szefa: Swój styl zarz�dzania i reakcje otoczenia mo�na zrozumie� i na nie wp�ywa�
  • Pierwsze spojrzenie na szefa
  • Szef poddany analizie s�ów kilka o analizie transakcyjnej
  • Inwentaryzacja po raz pierwszy analiza strukturalna wed�ug analizy transakcyjnej
  • Jak to dzia�a czyli jak si� na co dzie� zachowujemy analiza funkcjonalna
    • Szef jako Rodzic
    • Szef te� ma emocje stan Ja Dziecko
    • Szef w pe�ni Doros�y
  • Obraz ca�ego zespo�u na tle portretu szefa
    • 1. styl zarz�dzania biurokrata na patrolu
    • 2. styl zarz�dzania w�oska mama
    • 3. styl zarz�dzania firma to Ja, czyli szef-S�o�ce
    • 4. styl zarz�dzania stanowczy, twórczy, dobry ojciec
    • Portret nr 1:2. styl zarz�dzania w�oska mama w m�skim wydaniu
    • Portret nr 2:1. styl zarz�dzania biurokrata na patrolu
    • Portret nr 3:4. styl zarz�dzania stanowczy, twórczy, dobry ojciec
    • Portret nr 4:3. styl zarz�dzania firma to Ja, czyli szef-S�o�ce
  • Szef spogl�da w lustro
  • Sk�adowe portretu rozmawiamy czy komunikujemy si�
  • Transakcje czyli jak ze sob� rozmawiamy i co z tego wynika
  • Postawy �yciowe czyli co my�limy o sobie i o innych; jak to wp�ywa na nasz sposób zarz�dzania i tworzenie atmosfery w pracy
    • I postawa: Ja jestem OK Ty jeste� OK
    • II postawa: Ja jestem OK Ty nie jeste� OK
    • III postawa: Ja nie jestem OK Ty jeste� OK
    • IV postawa: Ja nie jestem OK Ty nie jeste� OK
  • Postawa �yciowa a funkcjonowanie zespo�u
    • Kwestionariusz egogramu namaluj swój portret
    • SKALA I
    • SKALA II
    • SKALA III
    • Wyniki i omówienie ankiety
    • Jak interpretowa� w�asny egogram?
• Rozdzia� 12.Asertywno�� szefa to znacznie wi�cej ni� umiej�tno�� mówienia nie
  • Zaczynamy stosowa� asertywne komunikaty
  • Bilans zysków i strat z jakich powodów wybieram nieasertywne zachowania
    • Jestem szefem, wi�c mam prawo do
    • Asertywny gniew szefa
  • Irracjonalne my�li s� hamulcami zachowa� asertywnych
  • Indywidualny styl rozwi�zywania konfliktów a postawa asertywna
    • Dominacja, czyli Ja wygrywam Ty przegrywasz
    • Adaptacja, czyli Ja ust�puj� Ty wygrywasz
    • Unikanie, czyli Ja si� wycofuj� Ty stajesz si� nieistotny
    • Kompromis, czyli Ja ust�puj� i obiecuj� Ty ust�pujesz i obiecujesz
    • Wspó�dzia�anie Ja wygrywam Ty wygrywasz
  • Gry psychologiczne gry bez zwyci�zców
    • Czy zauwa�asz swoich pracowników?
      • Przyk�ad
    • W co ty grasz?
      • Przyk�ad
    • Gra ma sens, je�li pojawi si� drugi gracz
      • Drewniana noga
      • Tu ci� mam, ty draniu
      • Przeci��ony
      • Zobacz, co przez ciebie zrobi�em
      • Tak, ale
      • Gdyby nie ja
      • Gdyby nie ty
      • Ja chc� ci tylko pomóc
      • Za pó�no si� za to zabra�em
    • Jak nie gra�?
    • Zasady czystej komunikacji wed�ug analizy transakcyjnej
• Rozdzia� 13. Konflikt w zespole: Konfliktów nie nale�y powstrzymywa� i utajnia�, tylko trzeba je rozwi�zywa�
  • Przyk�ad
  • Zarz�dzanie przez konflikt
    • Przyk�ad
  • Przyczyny konfliktów
  • Objawy
    • Przyk�ad
  • Leczenie
    • Przyk�ad
    • Przyk�ad
• Cz�� III Manowce zarz�dzania
• Rozdzia� 14. Szef bez autorytetu: Sama wiedza i umiej�tno�ci bez osobowo�ci nie zbuduj� autorytetu
  • Przyk�ad negatywny
  • Przyk�ad pozytywny
  • Przyk�ad
  • Na autorytet trzeba zapracowa�
    • �ukasz Pawe�ek,
  • Przyczyny braku autorytetu
    • Przyk�ad
  • Objawy braku autorytetu
    • Przyk�ad negatywny
    • Przyk�ad pozytywny
    • Przyk�ad
  • Leczenie
  • Dobre rady
• Rozdzia� 15. Nieformalny lider: Z�e zarz�dzanie tworzy alternatywnych przywódców
  • Nieformalny lider w polityce i w firmie
  • Co sprzyja wy�onieniu nieformalnego lidera?
    • Przyk�ad
  • Jak obecno�� nieformalnego lidera wp�ywa na zespó�?
    • Przyk�ad
    • Przyk�ad
  • Co dzieje si� z nieformalnym liderem?
    • Przyk�ad
  • Lepiej zapobiega�, ni� leczy�
    • Przyk�ad
  • A kiedy mamy ju� lidera
  • Monitorowanie relacji z zespo�em
  • Poszukiwanie sukcesorów
    • Przyk�ad
  • Kiedy i jak zwolni� nieformalnego lidera?
• Rozdzia� 16. Rutyna szefów i podw�adnych: Poszukiwanie równowagi pomi�dzy kreatywno�ci� a rutyn�
  • Rutyna pomaga
    • Przyk�ad
  • Rutyna przeszkadza
    • Przyk�ad
  • Przyczyny
    • Przyk�ad
  • Obraz choroby
    • Przyk�ad
    • Opinia
  • Najwa�niejsze powody braku kreatywno�ci. Jak sobie radzi�?
    • Schematyzm my�lenia i post�powania
      • Przyk�ad
    • Obawa przed krytyk�
    • Obawa przed nowym
      • Przyk�ad
    • Obezw�adniaj�ce poczucie sukcesu
      • Przyk�ad absurdalny
    • Niskie poczucie w�asnej warto�ci
    • Brak motywacji
• Rozdzia� 17. Przem�czenie prac�: Wymagania stawiane przez firm� i nas samych powinny by� proporcjonalne do indywidualnych mo�liwo�ci
  • Przyk�ady
  • Przyczyny wokó� nas
  • Zam�czy� samego siebie
  • Konsekwencje przem�czenia
    • Opinia eksperta
  • Jak si� zm�czy�, ale nie zam�czy�?
    • Przyk�ad
  • Jak wprowadzi� wy�cig szczurów?
  • Bibliografia