Siła jest w zespole! Uwolnij ją!

Lojalni i zmotywowani pracownicy, z pasjÄ… realizujÄ…cy powierzone im zadania, sÄ… skuteczniejsi niż inni. To prawdziwy skarb dla przedsiÄ™biorstwa. W czasie rekrutacji tacy wÅ‚aÅ›nie kandydaci - entuzjastyczni, gotowi do ciężkiej pracy - sÄ… poszukiwani i wyÅ‚awiani z morza chÄ™tnych. Niestety, z reguÅ‚y te pozytywne cechy osób nowo przyjÄ™tych szybko tonÄ… w codziennej firmowej rutynie - badania dowodzÄ…, iż ponad 80% pracowników nie jest zaangażowanych w swojÄ… pracÄ™. Na czym polega problem? Autor tego poradnika twierdzi, że poza nielicznymi wyjÄ…tkami ludzie chcÄ… siÄ™ angażować, ponieważ pragnÄ… odczuwać satysfakcjÄ™ pÅ‚ynÄ…cÄ… z tego, czym siÄ™ zajmujÄ… w życiu zawodowym. WyglÄ…da wiÄ™c na to, że przeszkodÄ… sÄ… nie tyle sami pracownicy, ile raczej nieumiejÄ™tne nimi zarzÄ…dzanie.

Pracownicy majÄ… Å›wietne pomysÅ‚y i chcieliby je realizować dla dobra firmy, nawet kosztem zwiÄ™kszenia osobistych obciążeÅ„, jednak w wiÄ™kszoÅ›ci przedsiÄ™biorstw oddolna inicjatywa wciąż siÄ™ spotyka z niechÄ™ciÄ… zarzÄ…dzajÄ…cych. Tymczasem w dzisiejszym, postnowoczesnym Å›wiecie, w którym coraz trudniej znaleźć skutecznego i lojalnego pracownika, zdolność do motywowania oraz rozwijania potencjaÅ‚u zespoÅ‚u staje siÄ™ podstawowÄ… kompetencjÄ…, jakiej siÄ™ wymaga od menedżera. Celem tej książki jest pomóc osobom na stanowiskach kierowniczych w budowaniu zaangażowania pracowników, wykorzystywany jest do tego autorski model Pro Active Tools. Drugie wydanie wzbogacone zostaÅ‚o o najÅ›wieższÄ… wiedzÄ™ oraz nowe narzÄ™dzia.

Osoby które kupowały "Budowanie zaangażowania, czyli jak motywować pracowników i rozwijać ich potencjał. Wydanie II", wybierały także:

• Insight. Droga do mentalnej dojrzaÅ‚oÅ›ci 49,62 zÅ‚, (12,90 zÅ‚ -74%)
• 77 historii, które mogÄ… dać Ci kopa w życiu i biznesie 47,78 zÅ‚, (12,90 zÅ‚ -73%)
• Psychologia szefa 2. Coaching narzÄ™dziowy 46,07 zÅ‚, (12,90 zÅ‚ -72%)
• Silny bez krzywdy. Jak zbudowa 44,48 zÅ‚, (12,90 zÅ‚ -71%)
• Dziennik stoika. Refleksje i myÅ›li o sztuce życia na 366 dni 49,67 zÅ‚, (14,90 zÅ‚ -70%)

Spis treści

Budowanie zaanga¿owania, czyli jak motywowaæ pracowników i rozwijaæ ich potencja³. Wydanie II Audiobook -- spis tre¶ci

Wstêp (19)

• • Pocz±tki kapitalizmu (20)
  • Zaanga¿owanie pracowników w pracê (21)
  • Pracownicy chc± mieæ pozytywny wp³yw na organizacjê (21)
  • Przywództwo s³u¿ebne a zaanga¿owanie pracowników (21)
• Kluczowe kompetencje mened¿erów w XXI wieku (22)
  • Mened¿er jak trener sportowy (22)
• Jak budowaæ zaanga¿owanie pracowników? (23)
  • Wykorzystaj misjê, wizjê, warto¶ci i strategiê organizacji (24)
  • Zacznij od efektywnej rekrutacji (24)
  • Wyznaczaj mierzalne i realne do osi±gniêcia cele (24)
  • Efektywnie zarz±dzaj zmian± (25)
  • Upe³nomocnij pracowników (25)
  • Pozwól wspó³tworzyæ miejsce pracy (25)
  • Oczekuj refleksji nad dzia³aniem i usprawnieñ w codziennej pracy (25)
  • Stawiaj wyzwania pracownikom (26)
  • Anga¿uj w podejmowanie decyzji (26)
  • Udzielaj konstruktywnych informacji zwrotnych (26)
• Jak powstawa³a ta ksi±¿ka? (27)
• Jak czytaæ tê ksi±¿kê? (30)
• Dla kogo napisana jest ta ksi±¿ka? (30)

Wstêp do wydania II (33)

• Proaktywni ludzie kluczem do sukcesu (34)
• Otwarto¶æ na opinie pracowników (34)
• Okazywanie zaufania pracownikom (34)
• Zarz±dzanie oparte na warto¶ciach (35)
• Budowanie warto¶ciowych relacji z pracownikami (35)
• Koncentracja na efektywno¶ci (35)
• Droga do budowania przewagi konkurencyjnej: innowacyjno¶æ (36)
• Rozwijanie pracy zespo³owej (36)
• Efektywne zarz±dzanie zmian± (37)
• Anga¿owanie pracowników w rozwój organizacji (37)
• Zdrowa organizacja jako anga¿uj±ce ¶rodowisko pracy (37)
• Uczenie siê organizacji (38)
• Synergia (38)
• Co nowego w wydaniu II? (38)

Rozdzia³ 1. Proaktywni ludzie si³± organizacji (39)

• • Proaktywni ludzie si³± organizacji (40)
  • Inwestycja w ludzi (40)
  • Profesjonalna rekrutacja (41)
  • Wdro¿enie do pracy w firmie (42)
  • Przejrzyste systemy motywacyjne (43)
  • Okre¶lanie obszarów do rozwoju (43)
  • System oceny kompetencji i rozwoju (43)
  • Zarz±dzanie talentami pracowników (44)
  • Zarz±dzanie wiedz± (44)
• Proaktywno¶æ i reaktywno¶æ pracowników (45)
  • Jak rozpoznaæ ludzi proaktywnych? (46)
  • Proaktywno¶æ i reaktywno¶æ w komunikacji (47)
  • Proaktywni ludzie a talenty w organizacji (48)
  • Oczekiwania utalentowanych pracowników (48)
  • Co mówi± proaktywni pracownicy? (49)
  • Co mówi± reaktywni pracownicy? (50)
  • Jak pobudzaæ proaktywno¶æ pracowników w organizacji? (50)
  • Praktyczne sposoby zastosowania kultury pytañ (51)
• Coaching rozwojowy jako narzêdzie wspierania proaktywno¶ci pracowników (52)
  • Czym jest coaching? (53)
  • G³ówne za³o¿enia coachingu (53)
  • Dlaczego coaching dzia³a? (53)
  • Kiedy stosowaæ coaching rozwojowy w organizacji? (54)
  • Jakie efekty daje coaching w organizacji? (55)
  • Czy mened¿er mo¿e byæ coachem dla swoich pracowników? (55)
  • B³êdy w zastosowaniu coachingu w polskich firmach (55)
• Podsumowanie (56)

Rozdzia³ 2. Relacje z pracownikami - budowanie warto¶ciowych relacji pomiêdzy mened¿erami a podw³adnymi (59)

• • Zarz±dzanie bez przymusu - czy to mo¿liwe? (61)
  • Kryzys zaufania w relacjach (61)
  • Nieskuteczna rekrutacja (62)
  • Jak budowaæ efektywn± organizacjê bez przymusu? (62)
  • Co z kontrol±, monitorowaniem i nadzorem? (62)
  • Jak budowaæ relacjê pomiêdzy pracownikiem a mened¿erem? (63)
  • Niepokoj±ce sygna³y w relacji pomiêdzy pracownikami a mened¿erem (64)
• Jak rozpocz±æ wspó³pracê z nowym pracownikiem? (64)
  • Scenariusz pierwszej rozmowy z pracownikiem (S. Culbert) (64)
• Jak wej¶æ w rolê lidera - okre¶lenie zasad wspó³pracy z zespo³em (65)
  • Modelowanie zachowania pracownika (66)
  • Okre¶lanie oczekiwañ i konsekwencji (66)
  • Anga¿owanie pracowników w ustalanie zasad (67)
  • Kiedy rozmawiaæ o zasadach? (67)
  • Warto¶ci i przekonania w pracy mened¿era (67)
  • Podzia³ odpowiedzialno¶ci buduj±cy zaanga¿owanie w pracê (68)
• Mity na temat zaanga¿owania pracowników w mniej kreatywnych zawodach (69)
• Budowanie zaanga¿owania pracowników produkcyjnych (70)
  • Kultura pracowników spotykana na produkcji (71)
  • Rywalizacja a motywowanie w pracy na produkcji (71)
  • Odpowiednie podej¶cie mistrza, kierownika i brygadzisty (72)
  • Oka¿ szacunek (72)
  • Podziêkuj, popro¶, pochwal, a jak trzeba, przepro¶ (72)
  • Szczero¶æ w komunikacji (73)
  • Dbaj o bezpieczeñstwo i higienê pracy (73)
  • Rotacja na stanowiskach pracy (73)
  • Zainteresuj siê lud¼mi, z którymi pracujesz (73)
  • Praca na akord jako ograniczanie zaanga¿owania pracowników (74)
  • System zarz±dzania kaizen wspieraj±cy motywacjê pracowników (75)
• Analiza transakcyjna w zarz±dzaniu (75)
  • Jak stany Ja przek³adaj± siê na funkcjonowanie przedsiêbiorstwa? (76)
  • Znaki rozpoznania wed³ug analizy transakcyjnej (77)
  • Co siê dzieje, je¶li ludzie nie zaspokajaj± potrzeb psychologicznych? (78)
  • Co siê mo¿e wydarzyæ, je¶li pracownicy nie otrzymaj± znaków rozpoznania? (79)
  • Co mo¿e zrobiæ pracownik, aby otrzymaæ znaki rozpoznania? (79)
  • Ekonomia znaków rozpoznania (79)
  • Konflikty w pracy a znaki rozpoznania (80)
  • Gry psychologiczne w organizacji (81)
  • Trójk±t dramatyczny Karpmana w konflikcie (81)
• Mediowanie pomiêdzy skonfliktowanymi pracownikami (83)
• Koniec ery ocen okresowych? (84)
  • Paradoks oceny okresowej (84)
  • Rzeczywisto¶æ ocen okresowych w firmach (85)
  • Co sprawia, ¿e oceny pracowników s± tak chêtnie wdra¿ane w firmach? (85)
  • Co zamiast ocen okresowych? (86)
  • Droga do budowania warto¶ciowych relacji z pracownikami wed³ug Culberta (86)
• Spotkanie z zespo³em wprowadzaj±ce nowe zasady (88)
• Ogólne zasady prowadzenia indywidualnych rozmów z pracownikami (89)
  • Co mówi± pracownicy o z³ych relacjach z szefami? (91)
  • Co mówi± pracownicy o dobrych relacjach z szefami? (92)
• Podsumowanie (92)

Rozdzia³ 3. Otwarto¶æ organizacji na opinie pracowników (95)

• Przewrót kopernikañski w zarz±dzaniu (96)
  • Cele pracownika i cele firmy powinny byæ to¿same (96)
  • Wzrost ¶wiadomo¶ci pracowników (96)
  • Jak zmienia siê pracownik w erze powszechnego dostêpu do informacji? (97)
  • Strategia firmy wspó³tworzona oddolnie (97)
  • Victor Vroom - koncepcja przywództwa i podejmowania decyzji w organizacji (97)
  • Jaki model podejmowania decyzji wybraæ? (99)
  • Konfrontacja z wrog± rzeczywisto¶ci± (101)
  • Zaanga¿owanie pracowników w poprawê warunków pracy... drog± do innowacji i wzrostu efektywno¶ci (102)
  • Badanie satysfakcji i zaanga¿owania pracowników w firmie (105)
  • Test dwunastu pytañ, czyli po czym poznaæ, ¿e firma osi±ga sukces, a pracownicy s± zaanga¿owani i zmotywowani? (107)
  • Skrzynka z pomys³ami od pracowników (109)
  • Projektowanie warsztatów szkoleniowych dla pracowników (109)
• Podsumowanie (110)

Rozdzia³ 4. Akceleracja procesów w firmie (113)

• Wyzwania wspó³czesnego ¶wiata (114)
  • Funkowa firma (115)
  • Ko³o zamachowe w firmie (116)
• Zwinne techniki zarz±dzania - zarz±dzanie w XXI wieku (116)
  • Scrum - zwinne zarz±dzanie projektem (117)
  • Zwinne zarz±dzanie bud¿etem a w³a¶ciwie zarz±dzanie bez bud¿etu (117)
  • Planowanie scenariuszowe w strategii firmy (117)
• Przyk³ad usprawniania procesów w dziale handlowym wed³ug Jasona Jordana (118)
  • £añcuch przyczynowo-skutkowy w zarz±dzaniu sprzeda¿± (119)
  • Najczêstsze przeszkody w realizacji za³o¿onych wyników sprzeda¿owych (119)
• Metoda ma³ych kroków - zasada doskonalenia kaizen (120)
  • Jak stosowaæ metodê kaizen do motywowania siebie i innych? (121)
  • Zaplanuj zmianê (121)
  • Co ogranicza efektywno¶æ procesów wed³ug kaizen? (123)
  • Zasada 5S, czyli jak przeciwdzia³aæ stratom i przyspieszaæ procesy (123)
• Narzêdzia zwiêkszania efektywno¶ci w filozofii kaizen (123)
  • Zasada 5 razy dlaczego (124)
  • Zasada kanban (125)
  • Zasada kontroli wizualnej (126)
  • Checklisty (127)
  • Zasada PDCA, czyli ko³o Deminga (127)
• Zasady zarz±dzania czasem w XXI wieku - zwiêkszanie indywidualnej efektywno¶ci mened¿era i pracowników (128)
  • Oswoiæ ¶wiat, w którym ¿yjemy (129)
  • Istota podej¶cia do zarz±dzania czasem w pracy (129)
  • Dlaczego podej¶cie systemowe jest skuteczne? (129)
  • Najpierw posprz±taj (129)
  • Zrób to od razu (130)
  • Kalendarz elektroniczny wybawieniem (130)
  • Monitoruj zadania, listy i przekazane sprawy (130)
  • Korzy¶ci ze zwiêkszenia efektywno¶ci (130)
  • Strategia osobistej efektywno¶ci PRO TIME TOOLS (131)
• Podsumowanie (134)

Rozdzia³ 5. Czas na zmiany - anga¿uj±ce zarz±dzanie zmian± w firmie (135)

• Zarz±dzanie oparte na zmianie (136)
  • Zmiana jako element ¿ycia i pracy (136)
  • Kierunki w zarz±dzaniu uwzglêdniaj±ce elastyczno¶æ (137)
  • Opór i obawa przed zmian± (137)
  • Nie taka zmiana straszna (137)
  • Zwiêkszanie tempa zmian (138)
  • Strategia rozwoju pracowników (139)
  • Przysz³o¶æ ucz±cej siê organizacji (139)
  • Odkrycie nowych sposobów funkcjonowania nie oznacza jeszcze zmiany... (140)
  • Jak wprowadzaæ zmiany w organizacji? (140)
• Po czym poznaæ, ¿e zmiana jest potrzebna? (142)
  • Kryzys (142)
  • Stagnacja, nuda, wycofanie (142)
  • Brak satysfakcji z pracy (142)
  • Gniew i konflikt (142)
  • Wzrost biurokratyzacji i rytualizacja czynno¶ci (142)
  • Brak kreatywno¶ci (143)
• Zadania i rola agenta zmiany w organizacji wed³ug Samuela Bacharacha (143)
  • Jak pozyskiwaæ sojuszników? (144)
• Budowanie wiarygodno¶ci w trakcie wdra¿ania zmiany (145)
  • Dobry pomys³ + czyste intencje (145)
  • Przekonanie wspó³pracowników o posiadanych kompetencjach (145)
  • Wybór odpowiedniego momentu na wprowadzenie zmian (146)
  • Budowanie pozycji w organizacji (146)
• Proces uczenia siê w procesie zmiany (147)
  • Wprowadzanie zmian w dzia³aniach nawykowych (148)
  • Reakcja na zmianê wed³ug Julie Hay (149)
• Filmowa lekcja zarz±dzania zmian± (154)
• Podsumowanie (155)

Rozdzia³ 6. Twoja droga do budowania zaufania w firmie (159)

• • Zacznij od zaufania (164)
  • Lean management jako przyk³ad kultury budowania zaanga¿owania opartej na zaufaniu (166)
  • Empowerment - zasady i istota podej¶cia (166)
• Podsumowanie (170)

Rozdzia³ 7. Innowacyjno¶æ drog± do rozwoju firmy (171)

• • ¦wiat potrzeb klienta - wyznacznik trendów we wspó³czesnym biznesie (173)
  • Innowacyjno¶æ jako podstawowy orê¿ w walce o klienta (173)
  • Nie wystarczy byæ, trzeba siê czym¶ wyró¿niæ (174)
  • Marketing zorientowany na emocje (175)
  • Lojalno¶æ klientów to nie tylko nagroda, ale tak¿e cel ka¿dej firmy (176)
  • Trudne sytuacje w firmie a marketing (177)
• Piêæ poziomów zaanga¿owania pracowników w innowacje (178)
• Narzêdzia pobudzania kreatywno¶ci pracowników (179)
  • Przeformu³owanie (179)
  • Model rozmowy coachingowej GROW (182)
  • Model SCORE (183)
  • Strategia pobudzania kreatywno¶ci Walta Disneya (185)
  • Kreatywno¶æ zespo³owa - burza mózgów (186)
• Model naturalnego planowania D. Allena (187)
• Podsumowanie (189)

Rozdzia³ 8. Warto¶ci w organizacji - czyli jak wyj¶æ poza metodê kija i marchewki (191)

• • Zarz±dzanie przez warto¶ci (192)
  • Misja firmy (194)
  • Misja firmy a motywacja wewnêtrzna (195)
  • Misja firmy a kultura organizacyjna (195)
  • B³êdy w motywowaniu pracowników (196)
  • Misja firmy szans± na budowanie zaanga¿owania pracowników (196)
• Misja i warto¶ci Akademii Rozwoju Kompetencji (206)
• Podsumowanie (207)

Rozdzia³ 9. Efektywno¶æ w ¿yciu organizacyjnym - jak ukierunkowaæ zaanga¿owanie pracowników? (209)

• • Czynniki higieniczne w miejscu pracy (210)
  • Style zarz±dzania wed³ug Herseya i Blancharda a zaanga¿owanie pracowników (212)
• Ko³o zlecania zadañ - zarz±dzanie realizacj± zadañ (213)
• Delegowanie zadañ i celów (214)
  • Nastawienie wobec zasobów (215)
• Wskazówki do delegowania zadañ (215)
• Monitorowanie realizacji zadañ (217)
  • Matryca efektywno¶ci dzia³añ i rezultatów (217)
  • Jak osi±gn±æ lepszy wynik w zakresie umiejêtno¶ci monitorowania? (218)
• Wspieranie i korygowanie dzia³añ pracowników (220)
  • Jak osi±gn±æ lepszy wynik w zakresie korygowania dzia³añ pracowników? (220)
• Jak osi±gn±æ lepszy wynik w zakresie wspierania pracowników? (221)
• Udzielanie informacji zwrotnej w budowaniu zaanga¿owania (223)
  • Jak osi±gn±æ lepszy wynik w zakresie udzielania informacji zwrotnych? (224)
• Motywowanie buduj±ce zaanga¿owanie pracowników (225)
  • Jak osi±gn±æ lepszy wynik w zakresie motywowania? (226)
  • Motywuj przy ka¿dej sposobno¶ci (227)
  • Kontekst motywacji przez pieni±dze (229)
  • Teoria oczekiwañ Victora Vrooma (231)
  • Rozmowa motywacyjna - scenariusz (232)
• Grywalizacja w zwiêkszaniu efektywno¶ci (233)
• Podsumowanie (235)

Rozdzia³ 10. Praca zespo³owa jako budowanie zaanga¿owania pracowników (237)

• Lider inteligentny emocjonalnie (238)
• Umiejêtno¶ci lidera a inteligencja emocjonalna (239)
  • Samo¶wiadomo¶æ lidera (239)
  • Liderzy panuj± nad sob± (239)
  • Liderzy motywuj± siê od wewn±trz (240)
  • Lider jest empatyczny (240)
  • Lider wywiera pozytywny wp³yw na innych (240)
• Przywództwo pi±tego stopnia wed³ug Jima Collinsa a inteligencja emocjonalna (241)
• Rywalizacja? Wspó³praca? Jak zachowaæ równowagê w zespole? (242)
  • Sport jako inspiracja do zarz±dzania zespo³em (242)
  • Si³a zespo³u (242)
  • Jak to jest w zespole handlowców? (244)
  • Spotkania zespo³ów handlowych (244)
  • A wiêc rywalizacja czy wspó³praca? (246)
• Efektywny i nieefektywny zespó³ (246)
• Zasady funkcjonowania zespo³u - nastawienie na cel (246)
  • Cele i strategie (246)
  • Podejmowanie decyzji (247)
  • Odpowiedzialno¶æ (247)
  • Zaanga¿owanie w pracê (247)
  • Przywództwo zespo³u (247)
  • Proaktywno¶æ (247)
  • Zasoby (248)
• Zasady funkcjonowania zespo³u - nastawienie na relacje (248)
  • Szacunek (248)
  • Optymizm (248)
  • Tolerancja dla ró¿norodno¶ci (248)
  • Kole¿eñskie relacje (248)
  • Zaufanie (248)
  • Konstruktywna wspó³praca (249)
• Piêæ dysfunkcji pracy zespo³owej wed³ug Patricka Lencioniego (249)
• Przezwyciê¿anie dysfunkcji zespo³u (250)
  • Zrozumienie dla ró¿nych osobowo¶ci cz³onków zespo³u (250)
• Indywidualne strategie motywacyjne - drivery wed³ug analizy transakcyjnej (251)
  • Jak wykorzystaæ znajomo¶æ typów psychologicznych do zwiêkszenia zaanga¿owania pracowników? (256)
  • Na co zwracaæ uwagê przy korzystaniu z teorii typów osobowo¶ci i zachowañ? (257)
• Pro Team Tools - checklista obszarów do budowania zespo³ów (260)
• Podsumowanie (260)

Rozdzia³ 11. Organizacja w przysz³o¶ci - czym jest rozwój organizacji? (265)

• Jak funkcjonuj± systemy? (266)
• Istota podej¶cia systemowego (267)
• Czym jest rozwój organizacji w ujêciu systemowym? (268)
• Czym jest projekt rozwoju organizacji? (268)
  • Jakie narzêdzia stosuje siê w projektach rozwoju organizacji? (269)
  • Jakie korzy¶ci wynikaj± z projektów rozwojowych? (269)
  • Zarz±dzanie wiedz± w organizacji wed³ug Petera Senge'a (270)
• Wybrane metody organizacyjnego uczenia siê (270)
  • Future search (271)
  • Appreciative Inquiry Davida Cooperridera (272)
• Kim jest mened¿er lub konsultant rozwoju organizacyjnego? (272)
  • Kim nie jest konsultant rozwoju organizacyjnego? (273)
  • Kim zatem jest konsultant rozwoju organizacyjnego? (273)
  • Czy warto korzystaæ z us³ug konsultanta rozwoju organizacji? (275)
  • Rola HR w rozwoju organizacji (275)
  • Zmiana roli HR (277)
• Pro Org Tools - od przegl±du organizacji do jej rozwoju (280)
  • Prepare diagnosis - przygotowanie diagnozy stanu organizacji (281)
  • Recommendations - rekomendacje do rozwoju organizacji (281)
  • Opening contract - zawieranie kontraktu z cz³onkami organizacji (281)
  • On strategy working - aktualizacja strategii lub tworzenie nowej (281)
  • Reinforcement employees - wzmocnienie pracowników w ich rolach (282)
  • Growing engagement - podtrzymywanie zaanga¿owania w rozwój (282)
  • Take the power back - upe³nomocnienie pracowników w ich rolach (282)
  • Objectives & indicators - wyznaczanie celów i wska¼ników (283)
  • Open new capabilities - wspólna praca przek³ada siê na kreatywno¶æ (283)
  • Leaving organization - pozostawienie silnej organizacji (283)
  • Service - czyli wsparcie organizacji w utrzymaniu kierunku (283)
• Rozwój organizacji wed³ug Adizesa (284)
• Podsumowanie (293)

Rozdzia³ 12. Organizacja u lekarza - budowanie zdrowych organizacji (295)

• My¶lenie w³a¶ciciela kontra my¶lenie przedsiêbiorcy (295)
  • W³a¶ciciel jest nastawiony na przesz³o¶æ i tera¼niejszo¶æ, a przedsiêbiorca na tera¼niejszo¶æ i przysz³o¶æ (296)
  • W³a¶ciciel podchodzi do biznesu emocjonalnie, a przedsiêbiorca pragmatycznie i z wizj± (296)
  • W³a¶ciciel ma wydatki, a przedsiêbiorca inwestuje (297)
  • W³a¶ciciel p³aci pracownikom, przedsiêbiorca dzieli siê wypracowanym zyskiem (297)
  • W³a¶ciciel ponosi koszty szkolenia, przedsiêbiorca zwiêksza warto¶æ swoich pracowników i biznesu (298)
  • W³a¶ciciel traktuje firmê jako swoj±, przedsiêbiorca jako wspóln± ideê (298)
  • W³a¶ciciel sam zrobi najlepiej, przedsiêbiorca szuka lepszych od siebie (299)
  • W³a¶ciciel zaryzykuje przyjêcie zlecenia, do wykonania którego brakuje mu kompetencji, przedsiêbiorca bêdzie siê tego wystrzega³ (299)
• Typy postaw pracowniczych ze wzglêdu na zaanga¿owanie - na powa¿nie i na weso³o (300)
• Niewidzialne przyczyny upadku firm (303)
  • Powolny upadek firmy (303)
  • Jak rozpoznaæ zbli¿aj±cy siê kryzys organizacji? (303)
  • Najczêstsze przyczyny braku efektywno¶ci organizacji wed³ug Briana Dive'a (304)
• Syndromy starzenia siê organizacji wed³ug Adizesa (306)
  • Unikanie ryzyka biznesowego, czyli lepsze jest wrogiem dobrego (306)
  • Spadek ambicji - oczekiwania ni¿sze od wyników (307)
  • Pojawia siê nadmiar gotówki (307)
  • Forma dzia³ania staje siê wa¿niejsza od samego dzia³ania (307)
  • Od "po co?" i "co?" do "jak?", "kto?", "dlaczego teraz?" (308)
  • Od zaanga¿owania do konformizmu (308)
  • Od przebaczenia do pro¶by o pozwolenie (308)
  • Czy to problem, czy mo¿liwo¶ci? (308)
  • W firmie zaczynaj± rz±dziæ finansi¶ci i prawnicy (309)
  • W³adza nale¿±ca do pracowników liniowych zostaje przejêta przez korporacjê (309)
  • Odpowiedzialno¶æ kontra w³adza (309)
  • Organizacja kieruje zarz±dzaj±cymi, a nie zarz±dzaj±cy organizacj± (309)
  • Pêd czy si³a rozpêdu? (309)
  • Zmiana lidera nie pomaga (310)
  • Wewnêtrzni konsultanci nie pomagaj± (310)
  • Od koncentracji na sprzeda¿y do koncentracji na zysku (310)
  • Od klientów do grup interesów (310)
  • Od gotówki do polityki (310)
• Ku przestrodze: jak pracownicy omijaj± firmowe wska¼niki? (311)
  • Tym, czego nie da siê zmierzyæ, nie da siê zarz±dzaæ (311)
  • Niewa¿na jako¶æ, wa¿na ilo¶æ - czyli realizacja wska¼ników ponad wszystko (311)
  • Wska¼niki niemierzalne, ale przek³adaj±ce siê na ocenê (312)
  • Fa³szowanie wska¼ników jako¶ci obs³ugi klienta (312)
  • Syndrom nieuczciwego taksówkarza (312)
  • Prawo Parkinsona w pracy (313)
  • "Delegowanie" pracy na zewn±trz (313)
  • Sprzeda¿ ilo¶ciowa, czyli liczy siê tylko cel (314)
  • Oceny okresowe jako pole do nadu¿yæ (314)
  • Jak radziæ sobie z patologicznymi dzia³aniami pracowników? (315)
• Podsumowanie (315)

Rozdzia³ 13. Lekcje trwaj±ce ca³e ¿ycie - uczenie siê organizacji, szkolenia i budowanie zaanga¿owania (317)

• Refleksyjna praktyka - lessons learned (319)
• Postêpowanie w przypadku potkniêæ i b³êdów pracownika (319)
  • Nie ma wiedzy i do¶wiadczenia bez pope³niania b³êdów (319)
  • Nie ma b³êdów, s± tylko informacje zwrotne (320)
  • Ten, kto nic nie robi, nigdy nie pope³nia b³êdów (320)
  • Osoby, które pope³niaj± najwiêcej b³êdów, odnosz± najwiêksze sukcesy (320)
  • "Nie ponios³em pora¿ki. Po prostu odkry³em 10 000 b³êdnych rozwi±zañ" (T. Edison) (321)
• Szkolenia i inne formy rozwoju w organizacji (321)
  • Zanim podejmiesz decyzjê o rozwoju (321)
  • Rola i efektywno¶æ szkoleñ w organizacji (322)
  • Czas trwania szkolenia a jego efektywno¶æ (322)
  • Jak zwiêkszyæ efektywno¶æ szkoleñ? (322)
  • Aktywne szkolenie - tak, ale... (323)
  • Dopasowanie szkolenia do potrzeb uczestników (323)
  • Teoria nie zawsze idzie w parze z praktyk± (323)
  • Uwaga na warto¶ci i przekonania (324)
• Nastawienie uczestników do programów rozwojowych (325)
  • Krzywa zapamiêtywania jest nieub³agana (325)
  • Brak odpowiedzialno¶ci za rezultaty (325)
  • Zastosowanie wiedzy w praktyce (325)
  • Próbowa³em, ale nic z tego nie wysz³o... (326)
  • Brak utrwalenia wiedzy po dzia³aniu rozwojowym (326)
  • Negatywne przekonania uczestników programów rozwojowych (326)
  • Powrót na stare tory (326)
  • Chodzenie na skróty (327)
• Najczê¶ciej pope³niane b³êdy ograniczaj±ce zaanga¿owanie uczestników programów rozwojowych (327)
  • Brak konsultacji i omówienia programu dzia³añ z pracownikami (327)
  • Brak profesjonalnego sprecyzowania potrzeb rozwojowych pracowników (327)
  • Kierownictwo nie wie, czego wymagaæ (327)
  • Z³e wzorce ze strony liderów (formalnych i nieformalnych) (328)
  • Dzia³anie rozwojowe ma zastêpowaæ interwencjê kierownika (328)
• Perspektywa firmy organizuj±cej programy rozwojowe (328)
  • Dzia³anie rozwojowe nie powinno byæ jednorazow± wycieczk± (328)
  • Zbuduj system szkoleñ (328)
  • Mierzenie efektywno¶ci dzia³añ rozwojowych (329)
  • Wiedza jak mikroskop trzymany w szafie (329)
• Jak wspó³pracowaæ z firm± doradczo-szkoleniow±? (329)
  • Badanie potrzeb rozwojowych (330)
  • Otwarto¶æ na konsultowanie programu (330)
  • Dopasowanie prowadz±cych proces do grupy (330)
  • Know-how firmy szkoleniowej (330)
  • Niektóre firmy obiecuj± zbyt wiele (331)
  • Warto¶ci, którymi kieruje siê firma (331)
  • Brak zapoznania siê ze specyfik± grupy (rutynowe podej¶cie) (331)
  • Zbyt du¿o wiedzy w krótkim czasie (331)
  • Mo¿liwo¶æ dopasowania modu³ów do swoich potrzeb (332)
  • Propozycja odmiennych rozwi±zañ ni¿ szkolenie (332)
• Blended learning (334)
  • Korzy¶ci ze stosowania blended learning (335)
• Podsumowanie (336)

Zakoñczenie (339)

• • Synergia jest mo¿liwa wtedy, kiedy mamy w³a¶ciwych ludzi na pok³adzie (339)
  • Dobre relacje pomiêdzy mened¿erem a pracownikiem daj± efekt synergii (340)
  • Uwzglêdnianie opinii i pomys³ów pracowników a efekt synergii (340)
  • Efektem zaanga¿owania pracowników jest przyspieszenie procesów wewn±trz firmy (341)
  • Efektywne zarz±dzanie zmian± zwiêksza pewno¶æ jej wdro¿enia (341)
  • Kultura zarz±dzania oparta na zaufaniu (341)
  • Zaanga¿owanie pracowników firmy w poszukiwania innowacyjnych rozwi±zañ (342)
  • Warto¶ci organizacyjne spójne z rzeczywistymi dzia³aniami firmy (342)
  • Zarz±dzanie efektywno¶ci± pracowników a budowanie zaanga¿owania w cele firmy (343)
  • Skuteczne przywództwo i efektywna praca zespo³owa wzmacniaj± efekt synergii (343)
  • Rozwój organizacji, czyli spojrzenie w przysz³o¶æ (344)
  • Zdrowa organizacja jako efekt zaanga¿owania pracowników (344)
  • Uczenie siê organizacji jako efekt synergii (344)

Dodatek. Spojrzenie na zespo³y samozarz±dzaj±ce siê z perspektywy (347)

• Proactive people - proaktywni ludzie si³± organizacji (350)
• Relationship - budowanie warto¶ciowych relacji z pracownikami (350)
• Openness - otwarto¶æ na opinie pracowników (352)
• Accelerate - przyspieszanie procesów w organizacji (352)
• Change - zarz±dzanie oparte na zmianie (354)
• Trust - praca oparta na zaufaniu (354)
• Innovation - zaanga¿owanie pracowników w poszukiwanie innowacji (355)
• Values - warto¶ci w ¿yciu organizacyjnym (355)
• Efficiency - nastawienie na wydajno¶æ (356)
• Teamwork - praca zespo³owa (356)
• OD Process - systemowe my¶lenie o rozwoju organizacji (357)
• Organization (healthy) - zdrowa organizacja (358)
• Learning - uczenie siê organizacyjne (358)
• Synergy - synergia wszystkich obszarów Pro Active Tools (359)
• Wdro¿enie zespo³ów samozarz±dzaj±cych siê w organizacji (360)
• Przyk³ady firm turkusowych i stosuj±cych samozarz±dzanie (362)
• Polskie "turkusy" o sobie (362)