Zarządzanie przez zaangażowanie

Zaangażowanie pracownika w proces realizacji powierzonego zadania jest warunkiem koniecznym dobrze wykonanej pracy. Nawet najlepiej wyksztaÅ‚cony, najbardziej doÅ›wiadczony podwÅ‚adny nie uzyska idealnych efektów, jeÅ›li oprócz wiedzy i umiejÄ™tnoÅ›ci nie wÅ‚oży w pracÄ™ serca. JeÅ›li jesteÅ› menedżerem, wiesz pewnie, że bardzo rzadko spotyka siÄ™ ludzi, którzy potrafiÄ… motywować siÄ™ sami. ObowiÄ…zek budowania zaangażowania wÅ›ród czÅ‚onków Twojego zespoÅ‚u spoczywa na... Tobie, choć powinien CiÄ™ w tym wspierać dziaÅ‚ HR. Dlatego to wÅ‚aÅ›nie Wy — Ty i specjaliÅ›ci z HR — powinniÅ›cie przeczytać tÄ™ książkÄ™.

Problemy poruszone w niniejszym poradniku sÄ… autentyczne — skÅ‚adajÄ… siÄ™ na nie pozytywne i negatywne doÅ›wiadczenia osób, które autor miaÅ‚ przywilej szkolić w ciÄ…gu ostatnich dziesiÄ™ciu lat. Podczas szkoleÅ„ pracownicy otwierajÄ… siÄ™ i mówiÄ… o tym, co dzieje siÄ™ w organizacji, czasem wprost i bez ogródek. Innym ważnym źródÅ‚em informacji zawartych w tej publikacji jest kuchnia. Tak, kuchnia... W firmowej kuchni w trakcie przerwy na kawÄ™ można dowiedzieć siÄ™ wiele o życiu i bolÄ…czkach zawodowych różnych osób. Autor sÅ‚uchaÅ‚, notowaÅ‚, myÅ›laÅ‚ nad tym, gdzie leży problem. DoszedÅ‚ do wniosku, że jest nim brak autentycznego zaangażowania w pracÄ™. ZebraÅ‚ i opisaÅ‚ sposoby na to, jak zmienić ten niekorzystny dla firm stan rzeczy.

 

Osoby które kupowały "Budowanie zaangażowania, czyli jak motywować pracowników i rozwijać ich potencjał", wybierały także:

• Sir Ernest Shackleton i wyprawa Endurance. Sekrety przyw 66,19 zÅ‚, (13,90 zÅ‚ -79%)
• Szef, kt 66,19 zÅ‚, (13,90 zÅ‚ -79%)
• Szef, który myÅ›li, bo warto i siÄ™ opÅ‚aca 58,64 zÅ‚, (12,90 zÅ‚ -78%)
• Prawa ludzkiej natury 58,29 zÅ‚, (13,99 zÅ‚ -76%)
• Motywacja pod lupÄ…. Praktyczny poradnik dla szefów. Wydanie II rozszerzone 57,92 zÅ‚, (13,90 zÅ‚ -76%)

• 
• 
• 
• 
• 

Spis treści

Budowanie zaanga¿owania, czyli jak motywowaæ pracowników i rozwijaæ ich potencja³ eBook -- spis tre¶ci

Wstêp (15)

• • Pocz±tki kapitalizmu (16)
  • Zaanga¿owanie pracowników w pracê (17)
  • Pracownicy chc± mieæ pozytywny wp³yw na organizacjê (17)
  • Przywództwo s³u¿ebne a zaanga¿owanie pracowników (17)
• Kluczowe kompetencje mened¿erów w XXI wieku (17)
  • Mened¿er jak trener sportowy (17)
• Jak budowaæ zaanga¿owanie pracowników? (19)
  • Wykorzystaj misjê, wizjê, warto¶ci i strategiê organizacji (19)
  • Zacznij od efektywnej rekrutacji (20)
  • Wyznaczaj mierzalne i realne do osi±gniêcia cele (20)
  • Efektywnie zarz±dzaj zmian± (20)
  • Upe³nomocnij pracowników (20)
  • Pozwól wspó³tworzyæ miejsce pracy (21)
  • Oczekuj refleksji nad dzia³aniem i usprawnieñ w codziennej pracy (21)
  • Stawiaj wyzwania pracownikom (21)
  • Anga¿uj w podejmowanie decyzji (22)
  • Udzielaj konstruktywnych informacji zwrotnych (22)
• Jak powstawa³a ta ksi±¿ka? (25)
• Jak czytaæ tê ksi±¿kê? (25)
• Dla kogo napisana jest ta ksi±¿ka? (26)

Rozdzia³ 1. Proaktywni ludzie si³± organizacji (27)

• • Proaktywni ludzie si³± organizacji (27)
  • Inwestycja w ludzi (28)
  • Profesjonalna rekrutacja (28)
  • Wdro¿enie do pracy w firmie (29)
  • Przejrzyste systemy motywacyjne (30)
  • Okre¶lanie obszarów do rozwoju (31)
  • System oceny kompetencji i rozwoju (31)
  • Zarz±dzanie talentami pracowników (31)
  • Zarz±dzanie wiedz± (32)
• Proaktywno¶æ pracowników (32)
  • Reaktywno¶æ pracowników (33)
  • Jak rozpoznaæ ludzi proaktywnych? (34)
  • Proaktywno¶æ i reaktywno¶æ w komunikacji (34)
  • Proaktywni ludzie a talenty w organizacji (35)
  • Oczekiwania utalentowanych pracowników (36)
  • Co mówi± proaktywni pracownicy? (37)
  • Co mówi± reaktywni pracownicy? (37)
  • Jak pobudzaæ proaktywno¶æ pracowników w organizacji? (37)
  • Praktyczne sposoby zastosowania kultury pytañ (39)
• Coaching rozwojowy jako narzêdzie wspierania proaktywno¶ci pracowników (40)
  • Czym jest coaching? (40)
  • G³ówne za³o¿enia coachingu (41)
  • Dlaczego coaching dzia³a? (41)
  • Kiedy stosowaæ coaching rozwojowy w organizacji? (42)
  • Jakie efekty daje coaching w organizacji? (42)
  • Czy mened¿er mo¿e byæ coachem dla swoich pracowników? (43)
  • B³êdy w zastosowaniu coachingu w polskich firmach (43)
• Podsumowanie (43)

Rozdzia³ 2. Relacje z pracownikami - budowanie warto¶ciowych relacji pomiêdzy mened¿erami a podw³adnymi (47)

• • Zarz±dzanie bez przymusu - czy to mo¿liwe? (48)
  • Kryzys zaufania w relacjach (49)
  • Wszystko zaczyna siê od rekrutacji (49)
  • Jak budowaæ efektywn± organizacjê bez przymusu? (50)
  • Ale co z kontrol±, monitorowaniem i nadzorem? (50)
  • Jak budowaæ relacjê pomiêdzy pracownikiem a mened¿erem? (51)
  • Byæ szefem koleg± czy szefem egzekutorem? (51)
  • Granica, poza któr± relacje wp³ywaj± na efektywno¶æ (51)
  • Niepokoj±ce sygna³y w relacji pomiêdzy pracownikami a mened¿erem (52)
• Jak rozpocz±æ wspó³pracê z nowym pracownikiem? (52)
  • Scenariusz pierwszej rozmowy z pracownikiem (S. Culbert) (52)
• Jak wej¶æ w rolê lidera - okre¶lenie zasad wspó³pracy z zespo³em (53)
  • Modelowanie zachowania pracownika (54)
  • Anga¿owanie pracowników w ustalanie zasad (54)
  • G³ówne wytyczne do ustalania zasad (54)
  • Okre¶lanie oczekiwañ i konsekwencji (55)
  • Kiedy rozmawiaæ o zasadach? (55)
  • Warto¶ci i przekonania w pracy mened¿era (55)
  • Podzia³ odpowiedzialno¶ci buduj±cy zaanga¿owanie w pracê (56)
  • Pamiêtaj: tam gdzie odpowiedzialni s± wszyscy, tam nikt nie jest za nic odpowiedzialny! (56)
• Mity na temat zaanga¿owania pracowników w mniej kreatywnych zawodach (57)
• Budowanie zaanga¿owania pracowników produkcyjnych (58)
  • Kultura pracowników spotykana na produkcji (59)
  • Rywalizacja a motywowanie w pracy na produkcji (59)
  • Odpowiednie podej¶cie mistrza, kierownika i brygadzisty (59)
  • Oka¿ szacunek (60)
  • Podziêkuj, popro¶, pochwal, a jak trzeba, przepro¶ (60)
  • Szczero¶æ w komunikacji (61)
  • Dbaj o bezpieczeñstwo i higienê pracy (61)
  • Rotacja na stanowiskach pracy (61)
  • Zainteresuj siê lud¼mi, z którymi pracujesz (61)
  • Praca na akord jako ograniczanie zaanga¿owania pracowników (62)
  • System zarz±dzania kaizen wspieraj±cy motywacjê pracowników (63)
• Analiza transakcyjna w zarz±dzaniu (63)
  • Jak stany Ja przek³adaj± siê na funkcjonowanie przedsiêbiorstwa? (64)
  • Znaki rozpoznania a relacje z pracownikami oraz podstawowe potrzeby cz³owieka wed³ug analizy transakcyjnej (65)
  • Co siê dzieje, je¶li ludzie nie zaspokajaj± potrzeb psychologicznych? (66)
  • Co siê mo¿e wydarzyæ, je¶li pracownicy nie otrzymaj± znaków rozpoznania? (67)
  • Co mo¿e zrobiæ pracownik, aby otrzymaæ znaki rozpoznania? (67)
  • Ekonomia znaków rozpoznania (67)
  • Konflikty w pracy a znaki rozpoznania (68)
  • Gry psychologiczne w organizacji (69)
• Koniec ery ocen okresowych? (70)
  • Paradoks oceny okresowej (70)
  • Rzeczywisto¶æ ocen okresowych w firmach (70)
  • Co sprawia, ¿e oceny pracowników s± tak chêtnie wdra¿ane w firmach? (71)
  • Co zamiast ocen okresowych? (71)
  • Droga do budowania warto¶ciowych relacji z pracownikami wed³ug Culberta (72)
• Spotkanie z zespo³em wprowadzaj±ce nowe zasady (74)
• Ogólne zasady prowadzenia indywidualnych rozmów z pracownikami (75)
  • Co mówi± pracownicy o z³ych relacjach z szefami? (76)
  • Co mówi± pracownicy o dobrych relacjach z szefami? (77)
• Podsumowanie (77)

Rozdzia³ 3. Otwarto¶æ organizacji na opinie pracowników - czy warto pytaæ ich o zdanie? (81)

• Przewrót kopernikañski w zarz±dzaniu (82)
  • Cele pracownika i cele firmy powinny byæ to¿same (82)
  • Wzrost ¶wiadomo¶ci pracowników (82)
  • Jak zmienia siê pracownik w erze powszechnego dostêpu do informacji? (83)
  • Strategia firmy wspó³tworzona oddolnie (83)
  • Victor Vroom - koncepcja przywództwa i podejmowania decyzji w organizacji (83)
  • Jaki model podejmowania decyzji wybraæ? (84)
  • Konfrontacja z wrog± rzeczywisto¶ci± (86)
  • Zaanga¿owanie pracowników w poprawê warunków pracy... drog± do innowacji i wzrostu efektywno¶ci (88)
  • Badanie satysfakcji i zaanga¿owania pracowników w firmie (90)
  • Test dwunastu pytañ, czyli po czym poznaæ, ¿e firma osi±ga sukces, a pracownicy s± zaanga¿owani i zmotywowani? (93)
  • Skrzynka z pomys³ami od pracowników (94)
  • Projektowanie warsztatów szkoleniowych dla pracowników (94)
• Podsumowanie (95)

Rozdzia³ 4. Akceleracja procesów w firmie (97)

• • Funkowa firma (99)
  • Ko³o zamachowe w firmie (100)
• Zwinne techniki zarz±dzania - zarz±dzanie w XXI wieku (100)
  • Scrum - zwinne zarz±dzanie projektem (100)
  • Zwinne zarz±dzanie bud¿etem a w³a¶ciwie zarz±dzanie bez bud¿etu (101)
  • Planowanie scenariuszowe w strategii firmy (101)
• Przyk³ad usprawniania procesów w dziale handlowym wed³ug Jasona Jordana (101)
  • £añcuch przyczynowo-skutkowy w zarz±dzaniu sprzeda¿± (103)
  • Najczêstsze przeszkody w realizacji za³o¿onych wyników sprzeda¿owych (103)
• Metoda ma³ych kroków - zasada doskonalenia kaizen (103)
  • Jak stosowaæ metodê kaizen do motywowania siebie i innych? (104)
  • Zaplanuj zmianê (105)
  • Co ogranicza efektywno¶æ procesów wed³ug kaizen? (106)
  • Zasada 5S, czyli jak przeciwdzia³aæ stratom i przyspieszaæ procesy (106)
• Narzêdzia zwiêkszania efektywno¶ci w filozofii kaizen (107)
  • Zasada 5 razy dlaczego (107)
  • Zasada kanban (108)
  • Zasada kontroli wizualnej (109)
  • Checklisty (110)
  • Zasada PDCA, czyli ko³o Deminga (111)
• Zasady zarz±dzania czasem w XXI wieku - zwiêkszanie indywidualnej efektywno¶ci mened¿era i pracowników (112)
  • Oswoiæ ¶wiat, w którym ¿yjemy (112)
  • Istota podej¶cia do zarz±dzania czasem w pracy (112)
  • Dlaczego podej¶cie systemowe jest skuteczne? (112)
  • Najpierw posprz±taj (113)
  • Zrób to od razu (113)
  • Kalendarz elektroniczny wybawieniem (113)
  • Monitoruj zadania, listy i przekazane sprawy (113)
  • Korzy¶ci ze zwiêkszenia efektywno¶ci (114)
  • Strategia osobistej efektywno¶ci PRO TIME TOOLS (114)
• Podsumowanie (117)

Rozdzia³ 5. Czas na zmiany - anga¿uj±ce zarz±dzanie zmian± w firmie (119)

• Zarz±dzanie oparte na zmianie (120)
  • Zmiana jako element ¿ycia i pracy (120)
  • Kierunki w zarz±dzaniu uwzglêdniaj±ce elastyczno¶æ (120)
  • Opór i obawa przed zmian± (121)
  • Nie taka zmiana straszna (121)
  • Zwiêkszanie tempa zmian (122)
  • Strategia rozwoju pracowników (122)
  • Przysz³o¶æ ucz±cej siê organizacji (123)
  • Odkrycie nowych sposobów funkcjonowania nie oznacza jeszcze zmiany... (124)
  • Jak wprowadzaæ zmiany w organizacji? (124)
• Po czym poznaæ, ¿e zmiana jest potrzebna? (126)
  • Kryzys (126)
  • Stagnacja, nuda, wycofanie (126)
  • Brak satysfakcji z pracy (126)
  • Gniew i konflikt (126)
  • Wzrost biurokratyzacji i rytualizacja czynno¶ci (126)
  • Brak kreatywno¶ci (127)
• Zadania i rola agenta zmiany w organizacji wed³ug Samuela Bacharacha (127)
  • Jak pozyskiwaæ sojuszników? (128)
• Budowanie wiarygodno¶ci w trakcie wdra¿ania zmiany (129)
  • Dobry pomys³ + czyste intencje (129)
  • Przekonanie wspó³pracowników o posiadanych kompetencjach (129)
  • Wybór odpowiedniego momentu na wprowadzenie zmian (130)
  • Budowanie pozycji w organizacji (130)
• Proces uczenia siê w procesie zmiany (131)
  • Wprowadzanie zmian w dzia³aniach nawykowych (132)
  • Reakcja na zmianê wed³ug Julie Hay (133)
• Podsumowanie (138)

Rozdzia³ 6. Twoja droga do budowania zaufania w firmie (141)

• • Zacznij od zaufania (145)
  • Lean management jako przyk³ad kultury budowania zaanga¿owania opartej na zaufaniu (147)
  • Empowerment - zasady i istota podej¶cia (148)
• Podsumowanie (152)

Rozdzia³ 7. Innowacyjno¶æ drog± do rozwoju firmy (153)

• • ¦wiat potrzeb klienta - wyznacznik trendów we wspó³czesnym marketingu (154)
  • Innowacyjno¶æ jako podstawowy orê¿ w walce o klienta (155)
  • Nie wystarczy byæ, trzeba siê czym¶ wyró¿niæ (156)
  • Marketing zorientowany na emocje (157)
  • Lojalno¶æ klientów to nie tylko nagroda, ale tak¿e cel ka¿dej firmy (157)
  • Trudne sytuacje w firmie a marketing (158)
• Piêæ poziomów zaanga¿owania pracowników w innowacje (159)
• Narzêdzia pobudzania kreatywno¶ci pracowników (160)
  • Przeformu³owanie (160)
  • Dialog pobudzaj±cy kreatywno¶æ i zaanga¿owanie pracowników (162)
  • Model rozmowy coachingowej GROW (163)
  • Model SCORE (164)
  • Strategia pobudzania kreatywno¶ci Walta Disneya (166)
  • Kreatywno¶æ zespo³owa - burza mózgów (166)
• Podsumowanie (167)

Rozdzia³ 8. Warto¶ci w organizacji - czyli jak wyj¶æ poza metodê kija i marchewki (169)

• • Zarz±dzanie przez warto¶ci (170)
  • Misja firmy (172)
  • Misja firmy a motywacja wewnêtrzna (173)
  • Misja firmy a kultura organizacyjna (173)
  • B³êdy w motywowaniu pracowników (174)
  • Misja firmy szans± na budowanie zaanga¿owania pracowników (174)
• Podsumowanie (183)

Rozdzia³ 9. Efektywno¶æ w ¿yciu organizacyjnym - jak ukierunkowaæ zaanga¿owanie pracowników? (185)

• • Czynniki higieniczne w miejscu pracy (186)
  • Style zarz±dzania wed³ug Herseya i Blancharda a zaanga¿owanie pracowników (188)
• Ko³o zlecania zadañ - zarz±dzanie realizacj± zadañ (189)
• Delegowanie zadañ i celów (190)
  • Nastawienie wobec zasobów (191)
• Wskazówki do delegowania zadañ (191)
• Monitorowanie realizacji zadañ (193)
  • Matryca efektywno¶ci dzia³añ i rezultatów (193)
  • Jak osi±gn±æ lepszy wynik w zakresie umiejêtno¶ci monitorowania? (194)
• Wspieranie i korygowanie dzia³añ pracowników (196)
  • Jak osi±gn±æ lepszy wynik w zakresie korygowania dzia³añ pracowników? (196)
• Jak osi±gn±æ lepszy wynik w zakresie wspierania pracowników? (197)
• Udzielanie informacji zwrotnej w budowaniu zaanga¿owania (198)
  • Jak osi±gn±æ lepszy wynik w zakresie udzielania informacji zwrotnych? (200)
• Motywowanie buduj±ce zaanga¿owanie pracowników (201)
  • Jak osi±gn±æ lepszy wynik w zakresie tej kompetencji? (202)
  • Motywuj przy ka¿dej sposobno¶ci (203)
  • Problem motywacji przez pieni±dze (205)
  • Teoria oczekiwañ Victora Vrooma (207)
  • Rozmowa motywacyjna - scenariusz (208)
• Podsumowanie (209)

Rozdzia³ 10. Team building - praca zespo³owa jako budowanie zaanga¿owania pracowników (211)

• Lider inteligentny emocjonalnie (212)
• Umiejêtno¶ci lidera a inteligencja emocjonalna (213)
  • Samo¶wiadomo¶æ lidera (213)
  • Liderzy panuj± nad sob± (213)
  • Liderzy s± innowatorami (214)
  • Liderzy motywuj± siê od wewn±trz (214)
  • Lider jest empatyczny (214)
  • Lider wywiera pozytywny wp³yw na innych (214)
• Przywództwo pi±tego stopnia wed³ug Jima Collinsa a inteligencja emocjonalna (215)
• Rywalizacja? Wspó³praca? Jak zachowaæ równowagê w zespole? (216)
  • Sport jako inspiracja do zarz±dzania zespo³em (216)
  • Si³a zespo³u (216)
  • Jak to jest w zespole handlowców? (218)
  • Spotkania zespo³ów handlowych (218)
  • A wiêc rywalizacja czy wspó³praca? (220)
• Efektywny i nieefektywny zespó³ (220)
• Zasady funkcjonowania zespo³u - nastawienie na cel (220)
  • Cele i strategie (220)
  • Podejmowanie decyzji (221)
  • Odpowiedzialno¶æ (221)
  • Zaanga¿owanie w pracê (221)
  • Przywództwo zespo³u (221)
  • Proaktywno¶æ (221)
  • Zasoby (222)
• Zasady funkcjonowania zespo³u - nastawienie na relacje (222)
  • Szacunek (222)
  • Optymizm (222)
  • Tolerancja dla ró¿norodno¶ci (222)
  • Kole¿eñskie relacje (222)
  • Zaufanie (223)
  • Konstruktywna wspó³praca (223)
• Piêæ dysfunkcji pracy zespo³owej wed³ug Patricka Lencioniego (223)
• Przezwyciê¿anie dysfunkcji zespo³u (224)
  • Zrozumienie dla ró¿nych osobowo¶ci cz³onków zespo³u (224)
• Indywidualne strategie motywacyjne - drivery wed³ug analizy transakcyjnej (227)
  • Jak wykorzystaæ znajomo¶æ typów psychologicznych do zwiêkszenia zaanga¿owania pracowników? (230)
  • Na co zwracaæ uwagê przy korzystaniu z teorii typów osobowo¶ci i zachowañ? (231)
• Podsumowanie (234)

Rozdzia³ 11. Organizacja w przysz³o¶ci - czym jest rozwój organizacji? (237)

• • Jak funkcjonuj± systemy? (238)
• Czym jest projekt rozwoju organizacji? (239)
  • Jakie narzêdzia stosuje siê w projektach rozwoju organizacji? (239)
  • Jakie korzy¶ci wynikaj± z projektów rozwojowych? (240)
  • Zarz±dzanie wiedz± w organizacji wed³ug Petera Senge'a (240)
• Wybrane metody organizacyjnego uczenia siê (241)
  • Future search (241)
  • Appreciative Inquiry Davida Cooperridera (242)
• Istota podej¶cia systemowego (243)
• Czym jest rozwój organizacji w ujêciu systemowym? (243)
• Kim jest mened¿er lub konsultant rozwoju organizacyjnego? (244)
  • Kim nie jest konsultant rozwoju organizacyjnego? (245)
  • Kim zatem jest konsultant rozwoju organizacyjnego? (245)
  • Czy warto korzystaæ z us³ug konsultanta rozwoju organizacji? (246)
  • Rola HR w rozwoju organizacji (247)
  • Zmiana roli HR (249)
• OD PROCESS+, czyli proces konsultacji w ujêciu systemowym (249)
  • Opening, czyli otwarcie (252)
  • Describing, czyli jak klient przedstawia swój problem (252)
  • Perspective making, czyli poszerzenie perspektywy klienta (252)
  • Researching, czyli badanie organizacji - czy mo¿na powiedzieæ co¶ innego o problemie? (252)
  • Overwieving, czyli wspólny przegl±d hipotez z klientem - czego nie widzieli¶my wcze¶niej? (253)
  • Climbing, czyli w³a¶ciwa diagnoza (253)
  • Exit/Entrance - co tak naprawdê chcemy osi±gn±æ dziêki zmianie? (253)
  • Starting, czyli wiemy, co robiæ, wiêc bierzmy siê do pracy (253)
  • Stabilizowanie zmiany (254)
  • "+", czyli zamkniêcie projektu - uczenie siê organizacji (254)
• Podsumowanie (254)

Rozdzia³ 12. Organizacja u lekarza - budowanie zdrowych organizacji (257)

• My¶lenie w³a¶ciciela kontra my¶lenie przedsiêbiorcy (257)
  • W³a¶ciciel jest nastawiony na przesz³o¶æ i tera¼niejszo¶æ, a przedsiêbiorca na tera¼niejszo¶æ i przysz³o¶æ (258)
  • W³a¶ciciel podchodzi do biznesu emocjonalnie, a przedsiêbiorca pragmatycznie i z wizj± (258)
  • W³a¶ciciel ma wydatki, a przedsiêbiorca inwestuje (259)
  • W³a¶ciciel p³aci pracownikom, przedsiêbiorca dzieli siê wypracowanym zyskiem (259)
  • W³a¶ciciel ponosi koszty szkolenia, przedsiêbiorca zwiêksza warto¶æ swoich pracowników i biznesu (260)
  • W³a¶ciciel traktuje firmê jako swoj±, przedsiêbiorca jako wspóln± ideê (260)
  • W³a¶ciciel sam zrobi najlepiej, przedsiêbiorca szuka lepszych od siebie (260)
  • W³a¶ciciel zaryzykuje przyjêcie zlecenia, do wykonania którego brakuje mu kompetencji, przedsiêbiorca bêdzie siê tego wystrzega³ (261)
• Typy postaw pracowniczych ze wzglêdu na zaanga¿owanie - na powa¿nie i na weso³o (261)
• Niewidzialne przyczyny upadku firm (264)
  • Powolny upadek firmy (265)
  • Jak rozpoznaæ zbli¿aj±cy siê kryzys organizacji? (265)
  • Najczêstsze przyczyny braku efektywno¶ci organizacji wed³ug Briana Dive'a (266)
• Ku przestrodze: jak pracownicy omijaj± firmowe wska¼niki? (268)
  • Tym, czego nie da siê zmierzyæ, nie da siê zarz±dzaæ (269)
  • Niewa¿na jako¶æ, wa¿na ilo¶æ - czyli realizacja wska¼ników ponad wszystko (269)
  • Wska¼niki niemierzalne, ale przek³adaj±ce siê na ocenê (269)
  • Fa³szowanie wska¼ników jako¶ci obs³ugi klienta (269)
  • Syndrom nieuczciwego taksówkarza (270)
  • Prawo Parkinsona w pracy (270)
  • Programista z USA (271)
  • Sprzeda¿ ilo¶ciowa, czyli liczy siê tylko cel (271)
  • Oceny okresowe jako pole do nadu¿yæ (272)
  • Jak radziæ sobie z patologicznymi dzia³aniami pracowników? (272)
• Podsumowanie (273)

Rozdzia³ 13. Lekcje trwaj±ce ca³e ¿ycie - uczenie siê organizacji, szkolenia i budowanie zaanga¿owania (275)

• Refleksyjna praktyka - lessons learned (276)
• Postêpowanie w przypadku potkniêæ i b³êdów pracownika (277)
  • Nie ma wiedzy i do¶wiadczenia bez pope³niania b³êdów (277)
  • Nie ma b³êdów, s± tylko informacje zwrotne (277)
  • Ten, kto nic nie robi, nigdy nie pope³nia b³êdów (278)
  • Osoby, które pope³niaj± najwiêcej b³êdów, odnosz± najwiêksze sukcesy (278)
  • "Nie ponios³em pora¿ki. Po prostu odkry³em 10 000 b³êdnych rozwi±zañ" (T. Edison) (278)
• Szkolenia w organizacji (279)
  • Zanim podejmiesz decyzjê o rozwoju (279)
  • Rola i efektywno¶æ szkoleñ w organizacji (279)
  • Czas trwania szkolenia a jego efektywno¶æ (280)
  • Jak zwiêkszyæ efektywno¶æ szkoleñ? (280)
  • Aktywne szkolenie - tak, ale... (280)
  • Dopasowanie szkolenia do potrzeb uczestników (281)
  • Teoria nie zawsze idzie w parze z praktyk± (281)
  • Uwaga na warto¶ci i przekonania (282)
• Nastawienie uczestników (282)
  • Krzywa zapamiêtywania jest nieub³agana (282)
  • Brak odpowiedzialno¶ci za rezultaty (283)
  • Zastosowanie wiedzy w praktyce (283)
  • Próbowa³em, ale nic z tego nie wysz³o... (283)
  • Brak utrwalenia wiedzy po szkoleniu (283)
  • Negatywne przekonania uczestników szkolenia (284)
  • Powrót na stare tory (284)
  • Chodzenie na skróty (284)
• Najczê¶ciej pope³niane b³êdy ograniczaj±ce zaanga¿owanie uczestników szkoleñ (284)
  • Brak konsultacji i omówienia programu szkolenia z pracownikami (284)
  • Brak profesjonalnego sprecyzowania potrzeb szkoleniowych pracowników (285)
  • Kierownictwo nie wie, czego wymagaæ od uczestnika szkolenia (285)
  • Z³e wzorce ze strony liderów (formalnych i nieformalnych) (285)
  • Szkolenie ma zastêpowaæ interwencjê kierownika (285)
• Perspektywa firmy organizuj±cej szkolenie (286)
  • Szkolenie nie powinno byæ jednorazow± wycieczk± (286)
  • Zbuduj system szkoleñ (286)
  • Mierzenie efektywno¶ci szkolenia (286)
  • Wiedza szkoleniowa jak mikroskop trzymany w szafie (287)
• Jak wspó³pracowaæ z firm± szkoleniow±? (287)
  • Badanie potrzeb szkoleniowych (287)
  • Otwarto¶æ na konsultowanie programu szkolenia (287)
  • Dopasowanie trenera do grupy (288)
  • Know-how firmy szkoleniowej (288)
  • Niektóre firmy obiecuj± zbyt wiele (288)
  • Warto¶ci, którymi kieruje siê firma (288)
  • Brak zapoznania siê ze specyfik± grupy (rutynowe podej¶cie) (289)
  • Zbyt du¿o wiedzy w krótkim czasie (289)
  • Mo¿liwo¶æ dopasowania modu³ów do swoich potrzeb (289)
  • Propozycja odmiennych rozwi±zañ ni¿ szkolenie (289)
• Podsumowanie (291)

Zakoñczenie. Synergia (293)

• • Synergia jest mo¿liwa wtedy, kiedy mamy w³a¶ciwych ludzi na pok³adzie (293)
  • Dobre relacje pomiêdzy mened¿erem a pracownikiem daj± efekt synergii (294)
  • Uwzglêdnianie opinii i pomys³ów pracowników a efekt synergii (294)
  • Efektem zaanga¿owania pracowników jest przyspieszenie procesów wewn±trz firmy (294)
  • Efektywne zarz±dzanie zmian± zwiêksza pewno¶æ jej wdro¿enia (295)
  • Kultura zarz±dzania oparta na zaufaniu (295)
  • Zaanga¿owanie pracowników firmy w poszukiwania innowacyjnych rozwi±zañ (296)
  • Warto¶ci organizacyjne spójne z rzeczywistymi dzia³aniami firmy (296)
  • Zarz±dzanie efektywno¶ci± pracowników a budowanie zaanga¿owania w cele firmy (297)
  • Skuteczne przywództwo i efektywna praca zespo³owa wzmacniaj± efekt synergii (297)
  • Rozwój organizacji, czyli spojrzenie w przysz³o¶æ (297)
  • Zdrowa organizacja jako efekt zaanga¿owania pracowników (298)
  • Uczenie siê organizacji jako efekt synergii (298)